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जब जोखिम बना सफलता की कहानी

जल्द ही IPG इतिहास बन जाएगा। इंटरपब्लिक ग्रुप, जो विज्ञापन व्यवसाय की पहली होल्डिंग कंपनी थी और जो कभी इस इंडस्ट्री में सबसे बड़ी और सबसे शक्तिशाली मानी जाती थी

समाचार4मीडिया ब्यूरो ।। 5 months ago

चिंतामणि रॉव, स्ट्रैटजिक मार्केटिंग व मीडिया एडवाइजर ।।

जल्द ही IPG इतिहास बन जाएगा। इंटरपब्लिक ग्रुप, जो विज्ञापन व्यवसाय की पहली होल्डिंग कंपनी थी और जो कभी इस इंडस्ट्री में सबसे बड़ी और सबसे शक्तिशाली मानी जाती थी, अब डोडो और जे.डब्ल्यू.टी. की तरह खत्म हो जाएगी।

मैंने अपने करियर के 26 सालों में से 12 साल से ज्यादा IPB में दो अलग-अलग नेटवर्क्स में काम किया।

IPG से मेरा पहला सामना मेरे करियर के लिए निर्णायक रहा, एक कठिन शुरुआत जिसने मुझे आगे के पूरे करियर में सहारा दिया।

तब मेरी उम्र 27 थी, मैं मद्रास में एचटीए में सीनियर एई था। मुझे अभी-अभी पोंड्स का जिम्मा सौंपा गया था, जो एजेंसी का सबसे प्रतिष्ठित खाता था और उस बाजार में सबसे बड़ा एफएमसीजी अकाउंट था। कोलकाता के राम रे इस खाते की निगरानी करते और मुझे सीधे उन्हें रिपोर्ट करना था। जिंदगी अच्छी चल रही थी।

फिर एक दोपहर, लिंटास से कॉल आया, अगले दिन सुबह बैगू ओचाने से नाश्ते पर मिलने का न्योता था। उन्होंने मुझे मद्रास ब्रांच मैनेजर का पद ऑफर किया। एचटीए में मेरी संभावनाएं बेहद अच्छी थीं, लेकिन ब्रांच मैनेजर का पद, और वह भी हिंदुस्तान लीवर की एजेंसी में...!

कुछ दिनों बाद, मैं एक दिन के लिए बॉम्बे गया और गेरसन दा कुन्हा और एलीक पदमसी से मिला; और उसके तुरंत बाद, 1 जुलाई को मैंने लिंटास जॉइन कर लिया।

इस बीच, गेरसन यूनिसेफ चले गए और एलीक चीफ एग्जिक्यूटिव बन गए।

ब्रांच एक छोटा-सा दफ्तर था, जिसमें कुल चार लोग थे, जिनमें मैं भी शामिल था। विजय जेवियर अकाउंट एग्जिक्यूटिव थे और हमारे पास एक सचिव और एक चपरासी था। पूरा काम– क्रिएटिव, मीडिया, सबकुछ बॉम्बे में होता था।

शुरुआत से ही, बैगू से मेरी पहली मुलाकात में ही काम साफ हो गया था: इस ऑफिस को बढ़ाना है। खुला ब्रीफ, कोई डेडलाइन नहीं। एलीक ने बॉम्बे में मुलाकात के दौरान कहा, “हम तुम्हें बिजनेस करने का मौका दे रहे हैं। जो तुम करते अगर एजेंसी तुम्हारी होती, वही करो। बस फर्क इतना है कि नुकसान हम उठाएंगे और तुम्हें हर महीने सैलरी मिलेगी।” उन्होंने क्यों 27 साल के एक सीनियर एई को यह काम सौंपा, मुझे तब भी समझ नहीं आया था और अब भी नहीं आता।

ऑफिस आठ साल पुराना था और हमेशा घाटे में चल रहा था। हमारे पास दो क्लाइंट्स थे, पोंड्स और एमआरएफ। लेकिन यह बात मुझे किसी ने नहीं बताई थी कि एमआरएफ पहले ही हमें निकाल चुका था और हम सिर्फ नोटिस पीरियड पूरा कर रहे थे, जो उस साल के अंत तक था। मुझे पता था कि उन्होंने रेडिफ्यूजन को चुना है (मैं एचटीए में उस पिच का हिस्सा था), लेकिन बाहर किसी को नहीं पता था कि लिंटास को हटा दिया गया है। यही हाल था, और मैं वहां था।

हर साल सितंबर में रीजनल डायरेक्टर जीन फ्रांस्वा लाकुर अपने क्षेत्र के दफ्तरों का दौरा करते थे – भारत में सिर्फ बॉम्बे – ताकि सालाना प्लान्स की लंदन मीटिंग्स की तैयारी हो सके। मैं उनसे मिलने बॉम्बे गया। मेरा ऑफिस बहुत छोटा था और मैं बहुत नया था, इसलिए उन्हें प्रस्तुति देने का सवाल ही नहीं था, यह सिर्फ औपचारिक परिचय होना था।

लेकिन ऐसा नहीं हुआ।

औपचारिकताओं और जान-पहचान के बाद आया बड़ा झटका। मेरे बॉस बैगू उतने ही अनजान थे जितना मैं।

तब लिंटास का स्वामित्व यूनिलीवर और एसएससी एंड बी (न्यूयॉर्क की एजेंसी) के पास था। लाकुर ने हमें बताया कि IPG ने एसएससी एंड बी का अधिग्रहण कर लिया है, इसलिए अब वह लिंटास का सह-मालिक है, और यूनिलीवर भी अपने शेयर IPG को बेच रहा है। मार्च 1980 के अंत तक(यानी छह महीने बाद) लिंटास पूरी तरह IPG के स्वामित्व में होगा, वही अमेरिकी होल्डिंग कंपनी जिसके पास मैककैन था।

तो, इसका मेरे लिए क्या मतलब था? “अब हम यूरोपीय कंपनी नहीं रहेंगे। अब अच्छे दिनों का दौर खत्म।” उन्होंने कहा कि IPG, एक अमेरिकी सूचीबद्ध कंपनी होने के नाते, मुनाफे पर केंद्रित है और घाटे वाले संचालन नहीं रखती। “तुम्हारा ऑफिस 1980 में ब्रेक-ईवन होना चाहिए। अगर नहीं हुआ, तो हम इसे बंद कर देंगे। मुझे यक़ीन है कि तुम पूरी कोशिश करोगे, लेकिन यही है।”

उस साल के लिए बजट घाटा राजस्व का 150% था, और सिर्फ तीन महीने बाकी थे। मुझे अगले साल इसे शून्य पर लाना था, वरना नौकरी चली जाती।

तीन महीने पहले, मैं एक खुश युवा अकाउंट मैनेजर था। अब असफल होने और अपना पहला प्रॉफिट सेंटर खोने की शर्मिंदगी सामने थी, और एजेंसी हेड बनने का सपना राख में बदलने वाला था। और मैंने नेतृत्व की तन्हाई सीखी: तीन और लोग, तीन और परिवार मेरे साथ डूबते, लेकिन इस आसन्न खतरे की जानकारी सिर्फ मुझे थी।

ऑफिस लौटकर मैंने समझ लिया कि मेरे पास समय नहीं है। ऐसी स्थिति में सबसे पहले क्या किया जाता है? खर्च कम।

मैंने पी एंड एल देखा। किराया और वेतन 80% खर्च था। किराया तो अल्पावधि में तय था, और जहां तक वेतन का सवाल था, हमारी संख्या चार से घटाना मुमकिन नहीं था!

अगर खर्च कम नहीं कर सकते, तो राजस्व बढ़ाओ।

बाजार में राष्ट्रीय एजेंसियों के फुल-सर्विस ऑफिस पहले से मौजूद थे, जैसे एचटीए और ओबीएम, और मद्रास-आधारित आर.के. स्वामी, जो तब सिर्फ छह साल पुरानी थी, और कई अन्य। ऐसे में हमारा छोटा-सा ऑफिस नया बिजनेस कैसे लाएगा?

लेकिन जैसा कहा जाता है, पुराना बिजनेस ही असली बिजनेस है। इसलिए पहला कदम यही था – न सिर्फ विजय और मैंने बल्कि हमारे दोनों सहयोगियों ने भी – कि एमआरएफ अकाउंट को लगातार, थकान रहित सेवा दी। कोई मेहनत ज्यादा नहीं थी, और ख़र्च – खासकर बॉम्बे जाने का, जहां सारा काम होता था – कोई मायने नहीं रखता था। मेरा ब्रेक-ईवन टारगेट अगले साल के लिए था, इसलिए मौजूदा साल के ख़र्च की मुझे परवाह नहीं करनी थी। वैसे भी, बजट घाटे के पैमाने को देखते हुए, तीन महीने में हम उसमें बस छोटी-सी कमी ही ला सकते थे।

साल के अंत तक, एमआरएफ ने टर्मिनेशन नोटिस वापस ले लिया: हम फिर से साथ थे। यानी हमने साल को एमआरएफ अकाउंट बचाकर बंद किया। और उससे भी बढ़कर, अगले साल की शुरुआत में उन्होंने हमें अतिरिक्त बिजनेस दिया। 1980 के ‘मेक ऑर ब्रेक’ साल की शुरुआत उत्साहजनक थी।

अब तक सब ठीक था, लेकिन अच्छी शुरुआत सिर्फ शुरुआत होती है। साल बीतने के साथ, एमआरएफ और पोंड्स दोनों से और बिजनेस आने लगा, और हम 1980 में ब्रेक-ईवन की ओर बढ़ रहे थे। लेकिन फिर? उसके बाद क्या?

लाभप्रदता का रास्ता साफ था: विकास। और इसका मतलब था नया बिजनेस। भले ही हमारे दोनों क्लाइंट्स ने हम पर भरोसा जताया था, हमें नए क्लाइंट्स लाने और अपना पोर्टफोलियो विविध बनाने की जरूरत थी, ताकि सतत विकास हो और जोखिम फैले। और फिर वही सवाल: कोई क्यों अपना बिजनेस हमारे छोटे-से ऑफिस को सौंपेगा?

तो, युवा जोश की मासूम आशावादिता के साथ, मैंने एक प्रस्ताव तैयार किया और पेश किया: ब्रांच को फुल-सर्विस ऑफिस में बदलना, शुरुआत एक क्रिएटिव टीम जोड़ने से। खर्च घटाने के बजाय खर्च बढ़ाना, इस उम्मीद में (या कहें आशा में) कि बिजनेस बनेगा। मैंने इसे मंजूरी के लिए भेजा, थोड़े डर के साथ।

एलीक पदमसी को यह बेहद पसंद आया! उन्होंने न सिर्फ इसे मंजूरी दी, बल्कि इसे अपने बॉसेस को लंदन में बेच दिया। अगर कोई ऐसा कर सकता था, तो वह एलीक ही थे।

यह था लिंटास मद्रास का पुनर्जन्म। जब तक मैं 1983 के अंत में बॉम्बे ऑफिस गया, यानी साढ़े चार साल बाद, तब तक हमने चार लोगों के छोटे आउटपोस्ट से 35 लोगों की फुल-सर्विस एजेंसी का रूप ले लिया था और हम बेहद लाभप्रद हो चुके थे।

जब मैंने संकट के समय खर्च घटाने के बजाय विकास में निवेश करने का यह पागलपन भरा प्रस्ताव पेश किया, तो कोई और इसे एक हताश युवा मैनेजर की लापरवाह प्रतिक्रिया मानकर खारिज कर देता। लेकिन एलीक ने कुछ अलग देखा: उन्होंने पहचाना कि कभी-कभी सबसे उलटे कदम ही सबसे जरूरी होते हैं। उनकी यह क्षमता कि उन्होंने न सिर्फ इस असामान्य रणनीति को अपनाया, बल्कि उसे अपने लंदन बॉसेस को जुनून के साथ बेच दिया, वही नेतृत्व था जिसने उन्हें भारतीय विज्ञापन जगत में दिग्गज बनाया। उन्हें पता था कि महान एजेंसियां सुरक्षित खेलकर नहीं बनतीं, बल्कि साहसी विचारों और उन लोगों का समर्थन करके बनती हैं जो उन्हें पेश करने की हिम्मत रखते हैं – चाहे वह बहादुरी हो या मूर्खता।

जैसे IPG दशकों तक वैश्विक विज्ञापन परिदृश्य को बदलने के बाद मंच से विदा लेने की तैयारी कर रहा है, मैं एलीक जैसे नेताओं के बारे में सोचने से खुद को रोक नहीं पाता, जिन्होंने उस दौर में उद्यमशील साहस को साकार किया था। आज जब होल्डिंग कंपनियां एल्गोरिद्म और तिमाही नतीजों से चलती हैं, तो यह याद करना बेहद भावुक करता है कि कभी एक क्रिएटिव दूरदर्शी एक युवा मैनेजर के साहसी दांव का समर्थन कर सकता था, भले ही बंद होने का ख़तरा सामने हो। एलीक ने उस दिन सिर्फ लिंटास मद्रास को बचाया नहीं, बल्कि यह साबित किया कि सबसे बड़े बिजनेस ट्रांसफॉर्मेशन तब होते हैं जब नेता असामान्य प्रस्तावों में छुपी संभावनाओं को पहचानने की दूरदर्शिता रखते हैं और उन पर लड़ने का साहस भी।

IPG शायद जल्द ही इतिहास बन जाएगा, लेकिन वे नेता जिन्होंने सुरक्षा पर विकास को चुना, उनकी विरासत हमेशा वही असली नींव होगी जिस पर महान एजेंसियां खड़ी होती हैं।

(यह केवल लेखक के निजी विचार हैं) 

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